Die IT mittelständischer Unternehmen steht vor zahlreichen Herausforderungen. Personelle Engpässe, Know-how-Rückstand und dringende Projekte treffen auf eine wachsende Bedrohung von außen. Um diesen Druck zu bewältigen, benötigt man Partner und Dienstleister, die sowohl operativ als auch strategisch unterstützen können. Doch genau hier beginnt das Problem.
Klassische Strategieberatung und Enterprise-Architektur existieren im Mittelstand oft nicht oder kommen schlichtweg zu kurz. Die meisten IT-Dienstleister und Systemhäuser haben hochqualifizierte Mitarbeiter, insbesondere auf technologischer Ebene. Natürlich gibt es auch dort Senior-Experten mit umfassender Branchenerfahrung, die viele Kunden betreut haben. Doch auch diese Mitarbeiter müssen ihre Projekte abschließen, Stunden fakturieren und in den vereinbarten Budgets bleiben – und das für mehrere Kunden parallel.
Darunter leidet der ganzheitliche Ansatz. Es fehlt die Zeit und Möglichkeit, sich tief genug mit einem einzelnen Kunden zu beschäftigen. Ich möchte keinem Dienstleister unterstellen, schlechte Arbeit zu leisten oder absichtlich falsch zu beraten. Doch meine Erfahrung zeigt, dass eine Beratung, bei der die Ausgangssituation wirklich analysiert und darauf basierend eine individuelle Strategie entwickelt wird, oft nicht oder nur sporadisch stattfindet.
Das liegt aber nicht allein an den Dienstleistern. Auch auf Kundenseite fehlt häufig das Know-how und der Blick für das große Ganze. Wie auch? Mittelstands-IT ist keine Strategieberatung, die regelmäßig und nah am Puls der Zeit arbeitet. Stattdessen kämpfen viele IT-Abteilungen darum, den Betrieb am Laufen zu halten. Sie haben entweder keine freien Kapazitäten, um langfristig zu planen, oder sie sind so mit dem Tagesgeschäft beschäftigt, dass strategische Überlegungen auf der Strecke bleiben.
Die Rolle des Dienstleisters – und des Kunden
Also bleibt nur der Weg, sich auf den Dienstleister zu verlassen. Doch schon bei der Auswahl gibt es Herausforderungen. Oft wird eher nach Preis oder Sympathie („Nasenfaktor“) entschieden. Beide Faktoren sind wichtig, keine Frage. Aber der Ansatz des Dienstleisters spielt eine ebenso entscheidende Rolle.
Geht es nur um die technische Implementierung, mag das in Ordnung sein. Doch entspricht das der Erwartung des Kunden? Welche Ziele sollen mit dem neuen System, Tool oder der Anwendung erreicht werden? Diese Fragen müssen gestellt – und auch kritisch hinterfragt – werden. Denn hinter jeder neuen Software steht ein Business-Need. Niemand kauft ein System nur, weil es neu ist. Wird dieser Zusammenhang nicht klar erkannt, arbeitet man schnell am eigentlichen Ziel vorbei.
Wenn das Ziel verfehlt wird
Viele Projekte starten, laufen los und kosten Geld und Zeit. Der Dienstleister glaubt, den Kunden verstanden zu haben: System X soll auf System Y migriert werden. Der Kunde denkt, System Y wird X ablösen und gleichzeitig alle bestehenden Probleme lösen oder Kosten senken.
Sechs bis zwölf Monate später ist das Projekt abgeschlossen. System Y läuft, aber plötzlich gibt es Beschwerden: Die Performance hat nachgelassen, Prozesse sind langsamer geworden, und sowohl Kunden als auch Mitarbeiter sind unzufrieden.
Was ist passiert? Technisch gesehen funktioniert das System. Das Projekt war sogar im Zeit- und Budgetrahmen erfolgreich. Aber der zugrundeliegende Business Case funktioniert nicht, weil die Prozesse nicht berücksichtigt wurden. Statt den Mehrwert des neuen Systems zu nutzen, hat man lediglich Funktion 1–5 von System X auf System Y übertragen. Doch das bringt keinen Fortschritt.
Das Ergebnis: Frust.
Vielleicht hat der Dienstleister sogar darauf hingewiesen, dass das Projekt nicht nur technisch betrachtet werden sollte. Doch der Kunde hat gehofft, dass seine strukturellen oder prozessualen Probleme automatisch gelöst werden. Jetzt wird es teuer. Nachträgliche Anpassungen kosten Zeit und Geld, und der Frust wächst auf beiden Seiten.
Wie man es besser machen kann
Damit solche Situationen gar nicht erst entstehen, ist es entscheidend, in der Planungsphase ausreichend Zeit zu investieren. Ein zusätzlicher Workshop oder eine intensive Diskussion vor Projektbeginn können den Unterschied machen. Auch unangenehme Fragen müssen im Vorfeld geklärt werden – statt sie auf die Projektlaufzeit zu verschieben.
Dieses Bedürfnis sollten sowohl Dienstleister als auch Kunden gleichermaßen haben. Wenn ein Dienstleister keine strategische Betrachtung anbieten kann oder der eingesetzte Mitarbeiter mehr Techniker als Berater ist, muss das angesprochen werden. Als Kunde ist es nicht nur das Recht, sondern auch die Pflicht, sicherzustellen, dass der Dienstleister die Anforderungen und Ziele wirklich verstanden hat. Andernfalls wird das Projekt nicht erfolgreich sein.
Fazit
Die Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern im Mittelstand birgt viele Herausforderungen. Um diese zu meistern, müssen beide Seiten Verantwortung übernehmen. Nur mit einer klaren Strategie, ehrlicher Kommunikation und dem Mut, auch schwierige Themen anzusprechen, können Projekte langfristig erfolgreich sein – und den erhofften Mehrwert bringen.
Wer dabei Unterstützung braucht dem helfe ich gerne, sprechen Sie mich an.
